Lean Management: Sistemas Productivos y Gestión de la Calidad

Acerca del Autor: Jhon Robert Quintero H.

Pensamiento Lean Management

En qué consiste el pensamiento lean management.

Lean Management es un sistema de gestión por métodos, que ofrece una aproximación a la mejora continua basada en la identificación y eliminación de las actividades que no aportan valor al cliente y que por tanto son un malgasto o derroche.

El concepto de Lean Management no es nuevo, y ha sido utilizado con éxito en múltiples sectores. El término Lean Management implica la capacidad de alcanzar los resultados deseados con más eficiencia y con menos recursos. En la esencia de Lean Management se encuentra el esfuerzo continuo para identificar y eliminar derroches, especialmente en la forma de actividades y prácticas que suponen malgastar recursos.

Lean Management se orienta a conseguir la satisfacción, los resultados y el valor para los clientes. Las organizaciones que quieren adoptar Lean Management renuevan su enfoque en el cliente, y su nivel de satisfacción se basa en alcanzar los resultados deseados en tiempo y costes. Requieren menos esfuerzo humano para realizar el trabajo, menos materiales para crear productos, y menos tiempo, energía y espacio para desarrollar y entregar los productos y servicios.

Lean Management, se puede denominar igualmente como “producción ajustada”, “manufactura esbelta” o “producción esbelta” y consiste en un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados, conocidos como: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesados, inventario, movimientos, defectos y potencial humano subutilizado.

Las herramientas lean que traduce “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”, incluyen procesos continuos de análisis conocidos como KAIZEN en japonés, producción pull “disuasión e incentivo”, en el sentido del término japonés KANBAN, y elementos y procesos a prueba de fallos.

Entonces, el Pensamiento Lean Management busca entregar el VALOR perfecto en términos de calidad, costes y tiempo de entrega buscando el uso mínimo de los recursos y enfocados en los procesos que generan valor.

En la base del Pensamiento Lean Management se encuentran los siguientes Principios:

• Valor: Producto o servicio con especificaciones definidas por el cliente y por las cuales está dispuesto a pagar. El valor lo define el cliente y el fabricante lo crea. El pensamiento Lean Management se origina desde el Valor.
• Flujo de valor: Identificar todas las actividades que se realizan para cada producto.
• Flujo: Hacer fluir el valor a través de todas las actividades.
• Pull: Asegurarse que el cliente demanda el valor.
• Búsqueda de la perfección: porque siempre se puede hacer mejor.

Lean Management se basa en la premisa: en cualquier trabajo se generan desperdicios, los cuales deben ser minimizados o eliminados para aumentar la eficiencia y la efectividad.

El pensamiento lean Management se centra en:

• Reducción de desperdicios: Eliminar desperdicios en el proceso y restricciones en el flujo continuo.
• Reducir el tiempo: Reducir el tiempo del ciclo (Tiempo entre pedidos y entrega a los clientes).

La Evolución del Pensamiento Lean Management y la Filosofía Kaizen.

En un entorno turbulento de negocios, potenciado por la “crisis” económica-financiera iniciada en los años y 2009, ciertas organizaciones de la industria y los servicios han comenzado algunos esfuerzos por mejorar sus operaciones con otro tipo de estrategias, como el pensamiento Lean Management y la aplicación de filosofías como el Kaizen (Mejora Continua).

De esta forma, en los últimos años, los términos Lean Thinking (pensamiento “esbelto”) y la misma “filosofía” Kaizen han cobrado gran importancia en la gestión de las organizaciones que tienen operaciones a nivel mundial. Dicha relevancia se ha centrado en la búsqueda constante por reducir los costes operativos tratando de mejorar con ello la productividad y la competitividad de las organizaciones.

El término Kaizen ha cobrado mayor importancia en el entorno gerencial debido a que se ha popularizado el uso de su vertiente más práctica el Kaizen Blitz (o bombardeo de mejoras) (Ortiz, 2009). Sin embargo, este término fue acuñado por primera vez por Masaaki Imai en sus dos libros sobre el tema de 1989 y 1997.

En términos sencillos, esta palabra japonesa que significa “mejoramiento”, todavía no tiene una explicación detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico.

Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989,

p. 23) lo define como: “Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual”. Para Newitt (1996), esta definición se basa en una derivación de dos ideogramas japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para mejorar); es decir, Mejora Continua o Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989,

p. 28). Para nosotros se trata de “una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras increméntales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental” (Suárez-Barraza, 2007, p.91). Esta aproximación gerencial está inmersa en una serie de principios rectores que guían el comportamiento de las personas al momento que aplican el conjunto de sus técnicas y herramientas con el fin de mejorar su trabajo cotidiano (Imai, 1989; Berger, 1997).

La literatura ha documentado numerosos beneficios al aplicar la filosofía Kaizen. Entre otros:

1. se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan; b. resulta más fácil reducir los costes operativos; c. funciona como un método para comprender el trabajo (cómo se transforman las entradas – inputs- en las salidas -outputs-); d. provee una mecánica para encontrar, solucionar y prevenir problemas y errores en el trabajo (áreas de mejora); e. se pueden reducir los tiempos de los procesos; f. se pueden establecer de una manera más efectiva y sistemática en la medición del trabajo; g. permite orientar mejor a la organización hacia el cliente; h. aporta una visión sistémica y transversal de la organización; y, i. puede llegar a favorecer la participación, la comunicación y el trabajo en equipo ente empleados y directivos (Lee y Dale, 1998; Salgueiro, 1999). Sin embargo, diferentes investigaciones han detectado la dificultad que en muchos casos tienen las empresas para aplicar y sostener sus mejoras (Prajogo y Sohal, 2004). Estos posibles inhibidores se han referido en la literatura del tema a diferentes factores centrados desde un punto de vista interno a la gestión (el management) y la cultura de trabajo de cada organización.

Ahora bien, las características básicas de la producción están relacionadas con la eficiencia de la operación; la distribución en planta está enfocada al tipo de maquinaria; se crean grandes inventarios de seguridad entre estaciones para minimizar los problemas; las tareas están divididas de forma detallada. Por tanto, las personas adquieren habilidades específicas; el planeamiento de la fabricación se basa en previsiones y la calidad se basa en el control.

Los Cinco Principios del Lean Management.

Hay cinco principios rectores claves para aplicar el Lean Management:

• 1. Lo único que importa producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Por lo que un aspecto esencial en este principio es entender quién es el cliente (interno o externo) y qué quiere. Es decir comprender sus necesidades, expectativas y requerimientos e incorporarlos a los procesos de trabajo.
  2. Cada tarea, función o actividad debe añadir valor. Hay que identificar el camino de valor con el fin de eliminar las actividades que no generen valor, desde que se introduce la materia prima, se transforma, hasta que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso, con el fin de minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo.
  3. Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor y eliminar, en la medida de lo posible, la producción por lotes (sobre todo de los lotes grandes). Para llegar a un movimiento continuo del proceso hay que eliminarlos obstáculos representados en máquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios debido a layouts mal diseñados.
  4. Introducir el Pull System en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo en el proceso de trabajo, hay que introducir un sistema de producción Pull. Es decir, producir la demanda del cliente, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida a sus peticiones, con lo que se evita o minimiza la sobreproducción y la acumulación de inventarios.
  5. Tender hacia la perfección y gestionarla. La perfección en el pensamiento Lean Management no sólo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, también implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada. En otras palabras, la gestión de la perfección es una batalla continua para eliminar todas aquellas actividades que no generen valor, que nunca tiene fin, ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos inútiles es una acción permanente que toda organización debe llevar a cabo.

Los Procesos en la Empresa. Procesos De Producción.

La actividad de producción se lleva a cabo por medio de la ejecución de un conjunto de actividades integradas en procesos. Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, cuando se habla de la producción y sus procesos, no se trata exclusivamente de llevar a cabo una “producción técnica” en la que se ”fabrica” un bien físico.

Ello constituiría, evidentemente, un caso genuino de producción, pero en absoluto el único tipo de producción posible. Por lo tanto la producción entendida como una actividad económica de la empresa; Por ello, cualquier proceso que proporcione un valor, susceptible de cubrir necesidades manifiestas por los posibles consumidores, se considera como actividad de producción y, por tanto, justifica la existencia misma de la empresa.

La producción se lleva a cabo en un sistema productivo, los elementos que componen un sistema productivo, se aprecian a continuación como:

• Un conjunto de medios humanos y materiales que constituyen los llamados factores de la producción, integrados por los materiales y productos (adquiridos ya elaborados) a partir de los cuales se llevará a cabo la actividad de producción y los elementos que se utilizarán en la misma (trabajadores, equipamientos y otros recursos) y, desde luego, la necesaria organización.

Figura Nº6 Factores de Producción.

• El proceso de producción, elemento central del sistema productivo, constituido por un conjunto de actividades coordinadas que suponen la ejecución física de la producción. Estas actividades incluirán las operaciones propias del proceso a las cuales nos hemos referido anteriormente, junto a otras actividades complementarias, que en realidad servirán para preparar las operaciones.
• De dicho proceso se obtendrá el producto objeto de la producción, sea bien o servicio, que deberá satisfacer las necesidades de los consumidores.

Si el proceso es el elemento central de la producción y el producto su resultado, el objeto final de la citada producción es su valor añadido, es decir, la diferencia entre el valor del producto obtenido y el de los materiales y productos puestos a disposición del proceso, para obtenerlo. El valor del producto final lo determina el consumidor por medio del precio que está dispuesto a pagar por el producto; en cambio, el valor de los materiales, a así como de los recursos consumidos en el proceso, están en mano de los responsables de la gestión de los sistemas productivo, que en realidad actúa como consumidores (compra de materiales, contratan personal, adquieren equipamientos).

La estrategia prioritaria de toda empresa será lograr que el excedente obtenido a través del valor añadido sea óptimo. Para conseguirlo, por una parte, deberá minimizar el consumo de recursos en medios, factores y en el propio proceso, haciendo mínimo el coste de dicho proceso productivo, lo que a su vez, favorecerá que la productividad del sistema sea lo más elevada posible y, en consecuencia, pague un precio elevado por el producto.

Valor Añadido Generado para el Cliente: La Cadena de Valor.

Según lo acabamos de ver, el objeto clave de los procesos es generar al máximo valor añadido posible para su cliente. Pero también encontramos clientes internos, clientes externos y el cliente final, quien adquiere el producto o servicio para su uso o disfrute. Los clientes internos y los externos que no son considerados como cliente final son, en realidad, procesos que a partir del producto recibido elaboran una nueva fase del producto final, añadiendo nuevo valor al que ya aportaba el producto recibido.

Así pues, la producción de cualquier bien o servicio se halla normalmente vinculada a la producción de otros, a través de la llamada cadena de valor. En ella cada producto es el resultado de unos materiales, unos factores y un proceso, tal y como hemos expuesto, pero de forma que dicho producto es input o factor del proceso de otro producto, de forma que el valor final de una etapa forma parte inicial de la siguiente, como se observa en la siguiente gráfica Nº 2; Los procesos que integran la cadena de valor no sólo serán los de manufactura, sino también los de comercialización, distribución y servicios.

El objetivo de una empresa, es decir, su producto, puede ser abordar determinado eslabón de la cadena de valor de dicho producto o incluso, todos ellos. El conjunto de todos ellos aportara un valor añadido total, el resultante de la acumulación del valor añadido aportado por cada uno.

La cadena de valor viene representada en la siguiente gráfica.

Gráfica Nº02.

Cadena de Valor.

Los Procesos y sus Actividades. Análisis de su Valor Agregado.

El principal beneficio del pensamiento lean mamagement es el de ser concebido desde su estructura como un proceso y no como un programa, lo cual hace referencia a la perdurabilidad que el mismo tiene en el tiempo y en la gente, pues sus filosofía está basada en el desarrollo de las personas como eje motor del sistema, a diferencia de los programas los cuales tienen fecha de inicio y culminación languideciendo en el transcurrir del tiempo y terminando dentro de la cultura interna como un programa más de tantos que pasarán por la empresa.

Ahora bien, si el centro de la empresa es el cliente, ésta, en su totalidad, debe mejorar todos los procesos y asuntos concernientes con ellos. Esto conduce al concepto de valor agregado y a concebir los procesos y actividades desarrolladas al interior de las organizaciones como de valor agregado o no, según sea el tipo actividad que se realice. Este concepto se aplica no sólo a los pasos esenciales de Manufactura, sino también a las actividades gerenciales, administrativas y de servicios.

En la práctica, el 90% del tiempo que los clientes gastan esperando a que sus pedidos se tramiten les ocupa en pasos y procesos que no agregan valor al producto según lo concibe el cliente. La eliminación de las actividades sin valor agregado disminuye los costos e incrementa la rapidez con la que se desarrollan y laboran los productos. El incremento de la velocidad significa que una compañía recibe retroalimentación sobre la calidad de los productos con mayor rapidez y tiene oportunidad de mejorar la calidad del producto con más frecuencia. Por tanto, la eliminación de las actividades sin valor agregado como parte de los esfuerzos de mejoramiento continuo de una empresa estimula posteriores mejoramientos.

Las actividades sin valor agregado pueden encontrarse en todas las áreas de una compañía típica.

Los ejemplos incluyen actividades de inspección, transportes, demoras, desperdicios de tiempo del personal (idas al baño, a tomar agua, conversando, descansando, evasión de responsabilidades, entre otros.), manejo de materiales y otras más que al no agregar valor al producto, le añaden costos.

Es por este motivo que es de vital importancia para la permanencia en el mercado que se trabaje constantemente en labores de mejoramiento continuo en estos aspectos, midiendo con cierta frecuencia el porcentaje de valor agregado en la planta y desarrollando planes de acción enfocados a disminuir proactivamente este fenómeno lo cual se constituye en una meta natural para las organizaciones.

Existe una manera muy sencilla de determinar qué actividad agrega valor o no, basta con preguntarse si el cliente pagaría más por un producto al que se le haya realizado dicha actividad o no. En caso afirmativo, puede considerarse que esa actividad le agrega valor a ese producto y en caso contrario no, además, lo normalmente aceptado en las plantas de manufactura hace referencia a que cualquier actividad que transforma físicamente al producto es considerada como una actividad que le agrega valor y aquellas que no lo hacen, incluyendo labores de inspección, son actividades que no agregan valor al producto y que han de ser eliminadas. Es claro sin embargo, que existen ciertas actividades que aunque no agreguen valor al producto son necesarias e imprescindible su ejecución, pero lo comúnmente encontrado es que la gran mayoría de éstas son susceptibles de ser eliminadas o reemplazadas por otras ayudando esto a la disminución del tiempo total de ciclo del producto, y por consiguiente a la reducción del costo unitario de la pieza.

Las claves del pensamiento lean management.

Por último, una aportación muy interesante para entender mejor el pensamiento Lean Management fue la realizada por el profesor Liker de la Universidad de Michigan en su libro The Toyota Way (Liker, 2004) donde se resume la filosofía del pensamiento Lean en 13 principios:

• • 1. Basa las decisiones de negocio en el largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas financieras a corto plazo.
    2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie. Se trata de crear un flujo que permita entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). Como se ha mencionado anteriormente, para llegar a un movimiento continuo del proceso hay que eliminar los obstáculos representados en máquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios debido a un mal diseño del proceso.
    3. Utiliza sistemas Pull para evitar la sobreproducción. El término “pull”, tirar en inglés, significa que los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
    4. Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA). Se eliminan los desniveles en las cargas de trabajo de los empleados, haciendo que la producción fluya de forma continua y produciendo sólo lo que se necesita cuando se necesita.
    5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA), es decir, cada etapa del proceso productivo tiene su propio control de calidad. Por lo tanto, los fallos se detectan con mayor rapidez y pueden ser abordados de inmediato.
    6. Estandariza las tareas para poder implementar la mejora continua (KAIZEN). Mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos, involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
    7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles.
    8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden los trabajadores en sus procesos.
    9. Forma líderes que comprendan tu trabajo, vivan tu filosofía y la enseñen a otros.
    10. Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa. Respeta a tu red de suministradores y colaboradores (KEIRETSU). Ayúdales a mejorar e imponles retos.
    11. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN).
    12. Toma las decisiones lo más tarde posible. Implementa las acciones lo más pronto posible.
    13. Crea una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN).